1. Seguire qualsiasi altro obiettivo.

Secondo Maslow e la sua piramide, l’uomo ha bisogno di soddisfare qual- siasi necessità fisiologica e di sicurezza, prima di poter cercare un senso di ap- partenenza, autostima e di realizza- zione personale. Quando si ha a che fare con le orga- nizzazioni, come è possibile cambiarle per farle divenire più efficaci, competi- tive, dirompenti sul mercato, soste- nendo e accompagnando le persone impattate dal cambiamento? Come creare fiducia e senso di sicurezza con- siderando che spesso cambiare signi- fica toccare proprio alcuni dei livelli fondanti di quei bisogni? ADKAR® CHANGE MODEL Uno dei modelli più famosi e utilizzati per la gestione del cambiamento, è il modello ADKAR® PROSCI. Questo modello è rivolto prevalente- mente alla gestione del cambiamento individuale, ma può essere facilmente trasposto su organizzazioni complesse. E’ molto intuitivo e facile da compren- dere perché richiama l’ordine naturale di come le persone sperimentino e af- frontino il cambiamento. La parola ADKAR è un acronimo: • A – Awareness (consapevolezza) • D – Desire (desiderio) • K – Knowledge (conoscenza) • A – Ability (abilità) • R – Reinforcement (rinforzo) Il modello fornisce un processo sem- plice che aiuta a guidare le persone nel prendere consapevolezza della ne- cessità di un cambiamento,generando il desiderio di esserne parte, aiutandoli quindi a sviluppare quelle conoscenze che nel tempo diverranno nuove abi- lità. L’ultimo passo del processo riguarda le azioni che tendono a rafforzare questi nuovi comportamenti,abitudini e com- petenze, ancorandole ai nuovi positivi risultati dell’organizzazione, creando, di fatto, una nuova cultura aziendale. AWARENESS Cambiare significa uscire dalla zona di comfort, agendo in contesti di incer- tezza. Questo, con le opportune distin- zioni, provoca stress e potrebbe impattare sensibil- mente sul senso di sicurezza di ogni individuo. Per aiutare le persone ad abbandonare la loro zona di comfort, è necessario comunicare in maniera estesa ed esaustiva il perché.Spiegare le motivazioni del cambiamento,fornire le informazioni che ne fac- ciano capire importanza e urgenza. Ogni cambiamento porta con sé una perdita nel breve periodo,ma vantaggi e benefici nel lungo pe- riodo.E’per questa ragione che è mandatorio fornire una visione, posizionarne all’interno il processo di cambiamento, mettere tutto in prospettiva. È importante comunicare frequentemente, utiliz- zando canali diversi, e in modi differenti: meeting, video,news.In quelle comunicazioni è fondamentale fornire dati, statistiche e andamenti che sottolineino la necessità del cambiamento, fornendo poi previ- sioni e aspettative collegate alla visione di cui sopra, a giustificazione degli sforzi richiesti. DESIRE Creare consapevolezza non è sufficiente. Uno degli errori più comuni è pensare che comuni- cando il perché e l’urgenza del cambiamento, sia sufficiente affinché le persone decidano di cambiare veramente. E’invece necessario“accendere”,letteralmente,il de- siderio di cambiare, crearne la motivazione intrin- seca. Per sostenere attivamente la comunicazione ad ampio spettro iniziata nella fase“Awareness”soprac- citata, è necessario passare ad una più specifica, più personale, comunicando prevalentemente fac- cia-a-faccia con gruppi limitati locali di persone (team di lavoro, piccoli dipartimenti, uffici). In questa stadio del processo entra in gioco la cate- goria dei supervisori, dei manager di linea, coloro che hanno responsabilità di coordinamento di por- LEADERSHIP&MANAGEMENT • Marzo/Aprile 2015 19 LEADERSHIP& MANAGEMENTML È IL MOMENTO DI CAMBIARE 18 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Marzo/Aprile 2015 e con una visione olistica, orientata al- l’intero sistema.Un processo in grado di superare l’epidermide, seppur resi- stente, dell’organizzazione, penetrare negli organismi vitali e, nel tempo, arri- vare a modificarne il DNA, instaurando così un nuovo status-quo, più efficiente e funzionale. Solo così potranno essere garantiti be- nefici duraturi; almeno sino alla pros- sima crisi. Quanto sopra impone un’attenzione particolare alle componenti più pre- ziose del sistema: le persone. Esistono diversi modelli di riferimento per la gestione del cambiamento: il modello Kotter (di cui abbiamo già scritto),il modello PROSCI® ADKAR,sino ad arrivare a modelli più snelli come il Lean Change Management. LE PERSONE E IL CAMBIAMENTO La fisiologia applicata allo sport ci inse- gna che, per apprendere una nuova competenza atletica, potrebbero es- sere necessarie dalle due alle quattro settimane di allenamento intenso. Per modificare una competenza già ap- presa, smontandola e rimontandola opportunamente, potrebbe essere ne- cessario il doppio del tempo. Cambiare non è cosa facile. Ogni essere umano, per sua natura, ri- cerca equilibrio, sicurezza, ripetitività, ritmi costanti. Questa sorta di stabilità è il presupposto dal quale partire per per- Q ualsiasi organizzazione vuole crescere e svilupparsi nel tempo. Gruppi di perso- ne,che si uniscono per raggiungere uno o più obiettivi comuni, che individual- mente riuscirebbero difficilmente a concretizzare. Tanto più quelle organizzazioni riusciranno a trovare una stabilità nella loro configurazione, nei loro pro- cessi sociali e lavorativi,definendo regole e strumenti opportuni,tanto più saranno efficaci e potranno pro- sperare nel tempo. Il mondo di oggi, così complesso, dinamico, quasi fluido nei suoi equilibri, sfida continuamente quegli equilibri e status-quo. Capita, prima o poi, che quella condizione di stabi- lità smetta di essere efficace, producendo risultati progressivamente meno soddisfacenti e, in taluni casi, mettendo a rischio la sopravvivenza stessa del- l’intera organizzazione. Quello è il momento di cambiare.Cambiare modelli di riferimento, mercati, prodotti, servizi, approcci, di- namiche, meccanismi. Albert Einstein diceva:“Non possiamo risolvere i pro- blemi utilizzando lo stesso tipo di pensiero che ab- biamo utilizzato quando li abbiamo creati”. Ogni trasformazione, cambiamento, è un processo articolato, che richiede impegno e dedizione al di sopra della norma. Ciò è ampiamente testimoniato dal fatto che, mediamente, il 70% delle iniziative di cambiamento falliscono o non raggiungono i risul- tati sperati.Visione,comunicazione,forte sponsorship e l’affidarsi a modelli di riferimento per la gestione del cambiamento, innalzano sensibilmente le probabi- lità di successo. Il Change Management è un approccio strutturato, che mira a produrre cambiamenti nell’organizza- zione in maniera coordinata,graduale,consapevole Emiliano Soldi Agile & Lean Coach @ Inspearit http://www.Emiliano SoldiPMP.info Figura 1 – La piramide dei bisogni di Maslow

 


 

2. LEADERSHIP&MANAGEMENT • Marzo/Aprile 2015 pronta ad instaurarsi nell’organizzazione.

E’ necessario evitare distrazioni e non commettere l’errore di pensare che il processo di cambiamento sia termi- nato. E’ il momento del rinforzo. Al fine di permettere alle persone di agire correttamente le nuove compe- tenze, è necessario rimanere vigili, cor- reggere eventuali disfunzionalità e, viceversa, rafforzare qualsiasi buon comportamento. Per accelerare il pro- cesso è bene affidarsi all’aiuto di un coach che sappia accompagnare,tal- volta motivare,orientare nella giusta di- rezione, gli sforzi delle persone coinvolte. Ancora una volta supervisori e mana- ger di linea, svolgono un ruolo fonda- mentale. Queste persone dovranno esprimere una leadership capace di creare ambienti in cui sia consentito sbagliare, perché di fronte al cambia- mento è solo sbagliando che si può im- parare veramente. E’ inoltre necessario che questi leader siano pronti a celebrare i successi dei singoli e dei gruppi di cui sono respon- sabili.Dovranno essere studiati appositi riconoscimenti e premi. Concludendo, è possibile affermare che gestire il cambiamento non è cer- tamente cosa facile. Ciò è ancora più vero considerando che molte delle modifiche alla cultura aziendale av- vengono solo al termine dell’intero pro- cesso. E’ bene, infine, ricordare che affrontare la complessità sottostante a un cam- biamento, richiede grossa adattabilità e agilità; è necessario pianificare,certo, ma contemporaneamente essere ca- paci di navigare quel mare in maniera empirica. I zioni della popolazione che sarà influenzata dal cambiamento. Questi professionisti dovrebbero co- noscere le persone con cui lavorano ed essere in grado di motivarli e corroborarne le energie per so- stenere il cambiamento. KNOWLEDGE Una volta che il desiderio di cambiamento è stato “installato”con successo,è il momento di procedere oltre, fornendo alle persone nuove informazioni, stru- menti e risorse appropriate, formandole adeguata- mente aiutandole a sviluppare le loro conoscenze in funzione delle nuove necessità. Un buon programma di formazione dovrà essere re- datto valutando la popolazione impattata, le attuali competenze di ogni gruppo, incrociando poiquelle informazioni con il livello di conoscenza desiderato. Tale valutazione dovrebbe tener conto anche delle capacità psicologiche,intellettuali e fisiche delle per- sone coinvolte, per essere sicuri di indirizzare il cor- retto il livello di formazione, per ogni gruppo omogeneo di persone. ABILITY Questo è lo stadio dove avviene il reale cambia- mento. Nelle precedenti fase si è preparato il campo. Si è parlato al cervello delle persone creando consape- volezza,poi al cuore creando il desiderio e infine si è parlato, idealmente, alle loro mani formandole alle nuove pratiche. Ora è il momento di unire il tutto e mettere in pratica quanto si è appreso,agendo e co- minciando a cambiare davvero. Per consentire che una nuova conoscenza diventi abilità, sono necessari tempo ma, soprattutto, pra- tica. Una delle citazioni più famose di Confucio, rife- rita al processo di apprendimento, diceva: Ciò che sento, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ma è solo ciò che faccio che capisco veramente. REINFORCEMENT Una nuova cultura sta finalmente fiorendo ed è quasi